“Natuurlijk gaat het goed… Toch?”
Recent ging Tessa met een grote groep collega’s de stad in. Gezellig maar voordat zij het eens waren (“welk restaurant gaan we…?”) en in beweging kwamen (“kom nou…”) was er flink wat tijd verstreken. Besluitvorming en concrete actie duurde frustrerend lang.
Hetzelfde zien we bij veel gevestigde bedrijven (corporates). Hiërarchie, gebrek aan vertrouwen en onduidelijke structuren zorgen er voor dat nieuwe ideeën die een snelle reactie vereisen, niet of te laat worden uitgevoerd. De mosterd na de maaltijd.
Waar ging het mis?
Want zegt de naam Nokia u nog iets? Van in feite de uitvinder van de smartphone en ooit onbetwist marktleider tot overnamekandidaat in de etalage. Eigenlijk miste Nokia niet de smartphone markt maar die van het touchscreen. Na een mislukt experiment met één toestel wordt het idee terzijde geschoven. Het verhaal is verder bekend. Apple laat een paar jaar later zien hoe je de markt kunt fascineren met een diversiteit aan innovatieve applicaties via touch control op één toestel.
Dat de wereld razendsnel verandert weten we nu wel. Als de omgeving turbulent is moet de organisatie wendbaarder worden. Agile (behendig, lenig) werken, innovatie en organiseren om om te kunnen gaan met toenemende onvoorspelbaarheid zijn de nieuwe succesfactoren.
Tessa, werkzaam in de ICT hoort haar collega bij iedere verandering zeggen: “Maar dit hebben we nog niet eerder zo gedaan”. Een gevaarlijke opmerking want niets remt een organisatie sneller dan mensen die geloven dat de manier van werken van gisteren ook de beste voor morgen is. Door te doen zoals we het altijd hebben gedaan heb je controle over wat je doet, maar staat het wendbaarheid en innovatie gigantisch in de weg.
Olietankers en speedboten
Menno Lanting schreef hierover het boek “olietankers en speedboten”. De metafoor verwijst naar de logheid van grote bedrijven (olietankers) en het doorgaans gebrekkige vermogen om slagvaardig in te spelen op maatschappelijke en technologische veranderingen. Hoe ouder en groter een organisatie, hoe meer de wet van de remmende voorsprong van toepassing wordt. Kodak raakte in de problemen doordat zij te langzaam waren in de transitie van film- naar digitale fotografie. Het interpreteren van nieuwe kansen en het implementeren van (radicaal) nieuwe technologie is moeilijk voor een organisatie die altijd te maken heeft gehad met geleidelijke veranderingen. Kodak structureerde het onbekende in de kaders van het bekende, in hetgeen waar zij goed in waren. Hierdoor waren zij als gevestigde speler enorm veel trager met het interpreteren van disruptieve technologie.
Daartegenover staan de kleine organisaties en start-ups (speedboten). Het schoolvoorbeeld van agility. Zij kennen een zeer beperkte structuur, zij hebben geen vaste werkprocessen of gedragspatronen. Een startup trekt bovendien van nature vaak (jonge) mensen aan met een onbevangen agile mindset over hoe ze willen werken. Ze hebben geen behoefte aan vaste, bestaande functiebeschrijvingen, protocollen of hiërarchie. Belangrijk is dat zij het vermogen hebben de strategische koers van hun bedrijf snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen. Strategic agility als behendigheid om kansen te benutten en veerkracht om gevolgen van onvoorziene veranderingen op te vangen. Of -stoer- zelfs een markt compleet op zijn kop zetten.
Alibaba
Zo is Alibaba de meest waardevolle retailer maar heeft het zelf geen inventaris. Facebook is ’s werelds meest populaire media kanaal zonder dat het zelf enige content creëert. Airbnb voorziet de wereld van accommodatie maar heeft geen onroerend goed. Uber tenslotte, het grootste taxibedrijf ter wereld, biedt taxidiensten aan zonder dat het zelf één taxi heeft rijden. Zeg maar de mosterd vóór de maaltijd.
Het grote ICT bedrijf van Tessa heeft besloten zich open te stellen voor startups om elkaars wereld te verkennen. Op die manier kunnen zij elkaars potentie en kracht versterken. Zo kan innovatie sneller vorm worden gegeven en krachtiger vertaald worden naar relevante producten en diensten voor consumenten en bedrijven. Van “dit hebben wij nog niet eerder zo gedaan” naar “eens kijken wat er gaat gebeuren als we het zo doen…”. Een wereld van verschil in alle opzichten.
Dick Pieters is eigenaar van trainingsbureau IGNIUS. Via intervisie, tóp maatwerk trainingsprogramma’s en (team)coaching helpt hij mensen over hun eigen ontwikkeling én werk te laten nadenken. Met resultaten in de praktijk die er toe doen. De columns van Dick verschijnen in alle edities van het Noordhollands Dagblad, bijlage Plus-Werk – TMG.
