Schipperen of handig manoeuvreren?
Hoewel het ruim van tevoren was aangekondigd kwam de mededeling van de directie van het ICT bedrijf toch als een verrassing bij Tessa en haar collega’s. Er was een succesvolle overname gedaan op een andere organisatie om niet alleen de toenemende concurrentie beter het hoofd te kunnen bieden maar ook om de omzet en groei te vergroten.
De product- en dienstencombinatie van beide bedrijven sloten naadloos op elkaar aan. Ook hielp het dat de directeuren elkaar al jaren goed kenden. Op alle vlakken synergie zou je zeggen. De fusie was beklonken en praktische zaken waren geregeld. Maar er was iets anders, wat vreemd voelde na de overname, iets veel belangrijkers: mensen. Nieuwe collega’s om precies te zijn en ook nog eens uit een andere bedrijfscultuur.
“Wij en zij”
Bedrijfscultuur, we kunnen er in heel veel gevallen moeilijk de vinger achterkrijgen. We weten dat het ontzettend belangrijk is en toch kan slechts 20% van de fusies en overnames als succesvol worden beschouwd. Natuurlijk zijn overnames complex en speelt er veel, maar de overname was nu zeven maanden geleden en nog steeds voelde de nieuwe collega’s niet vertrouwd en eigen. Men sprak over “wij” en “zij”. Onderling sprak men over een cultuurkloof. Hoewel in de loop van de maanden de onderlinge verstandhouding tussen de nieuwe collegae iets was verbetert zijn de verwachte synergievoordelen absoluut niet behaald. Dit resultaat is het gevolg van slecht management, gebrekkige communicatie en misschien niet goed functionerende systemen. Maar bovenal ligt de oorzaak bij het gebrek aan aandacht voor cultuurverschillen op de werkvloer voor, tijdens en na het fusietraject. De menselijke factor dus.
Volgens Geert Hofstede, die internationale bekendheid geniet op het gebied van interculturele studie, is cultuur de collectieve mentale programmering die de leden van één groep of categorie mensen onderscheid van een andere. Het geheel van gemeenschappelijke waarden, normen en opvattingen die kenmerkend zijn voor de organisatie en invloed hebben op de effectiviteit daarvan. Deze factoren zijn lastig te beïnvloeden en moeilijk te omvatten in richtlijnen of procedures. Ze lijken marginaal maar zijn dé aandachtsfactor bij succesvolle integratie van teams en bedrijven.
Bovenstroom en onderstroom
Een organisaties is te vergelijken met een ijsberg. Het kleine topje van de ijsberg dat boven het water uitsteekt is zichtbaar (de “harde” factoren of bovenstroom). Dit bestaat uit eenvoudig te achterhalen aspecten zoals o.a. bevoegdheden, gedrag (individueel) en structuren, systemen en werkprocessen (collectief). Het overgrote deel van de ijsberg zit echter onder water en is moeilijk te zien (de “zachte” factoren of onderstroom). Denk hierbij aan beleving, verwachtingen, motivatie (individueel) en collectieve ambitie, overtuigingen en dynamiek (collectief). In dit gedeelte van de ijsberg vindt men onder andere de cultuur van een bedrijf. Ogenschijnlijk simpele vragen zoals: wie parkeert, waar zijn auto? Hoe vaak vergaderen wij met elkaar? Wat trek je aan naar je werk? Hoe spreken wij elkaar aan? Waar zit de directie en hoe wordt er geluncht? leveren waardevolle informatie op over de organistiecultuur. Doordat tijdens de fusiebesprekingen tussen het bedrijf van Tessa en het andere bedrijf vooral gekeken is naar de strategische en formele aspecten (de bovenstroom) en niet naar de culturele verschillen tussen de bedrijven (de onderstroom) kunnen we niet spreken van een succesvolle overname.
Kampioen van Engeland
Bedrijfscultuur is niet voor niets steeds vaker een reden voor medewerkers om de club te verlaten als ze geen match voelen op het vlak van waarden en motivatie. Of voor mensen juist een reden om massaal te reageren op een vacture. Tik maar eens in op Google: De Vloer advertentie. Het loopt inmiddels storm bij dit bedrijf. Er bestaat geen ideale cultuur voor alle organisaties maar als het organisaties lukt om de organisatiecultuur uit te dragen en het gemeenschappelijk belang te benadrukken dan zorgen zij er voor dat er veel beter gepresteerd wordt dan concurrenten die op papier hetzelfde doen. Een sterke bedrijfscultuur, de kracht van het collectief, het “wij” gevoel, waardoor een op papier zeer matig elftal zoals Leicester City ineens kampioen van Engeland kan worden.
Dick Pieters is eigenaar van trainingsbureau IGNIUS. Via intervisie, tóp maatwerk trainingsprogramma’s en (team)coaching helpt hij mensen over hun eigen ontwikkeling én werk te laten nadenken. Met resultaten in de praktijk die er toe doen. De columns van Dick verschijnen in alle edities van het Noordhollands Dagblad, bijlage Plus-Werk – TMG.
