WISKUNDE EEN DRIE
Stel, je kind komt thuis met de volgende rapportcijfers: Nederlands negen, Engels acht, wiskunde drie en economie zes. Welk cijfer geeft u dan de meeste aandacht? Veel van u zullen zeggen: “wiskunde natuurlijk”. Echter, de vraag was, waar gaat u de meeste aandacht aan besteden? Je kunt de drie niet negeren (immers doubleren of overgaan).
Recent sprak ik Nora, een secretaresse bij een bedrijf die met veel plezier en uit zichzelf zelfstandig een nieuw klantregistratiesysteem gemaakt heeft waar ook de andere collega’s veel baat bij hebben. Door dit systeem kunnen ze niet alleen beter registreren, maar ook meer uniform werken wat resulteert in meer overzicht en effectiviteit.
Oei… cijfermatige werkzaamheden
Nora heeft echter tegelijkertijd moeite met de cijfermatige aspecten van haar functie. Binnenkort heeft zij een voortgangsgesprek met Joost, haar leidinggevende. “Ik zie daar wat tegenop” vertrouwde ze mij toe. Want grote kans dat dit gesprek met Joost vooral gaat over wat niet goed gaat en waar ze een hekel aan heeft, namelijk haar cijfermatige vaardigheden.
Daarmee is er een interessante parallel te trekken tussen de schoolresultaten en de situatie waar Nora zich in bevindt. Het ICT-bedrijf van Nora en Joost verkeert steeds vaker in een continue staat van verandering en dat op vele fronten tegelijk. Managers en medewerkers staan voor complexe uitdagingen die vanuit de markt op hen afkomen. Veel van hen hebben in deze hectiek vaak meer oog voor wat niet goed gaat in plaats van zien -en benoemen- wat wél goed gaat. Zeker tijdens functionerings- en beoordelingsgesprekken (de houdbaarheidsdatum hiervan is overigens op) gaat veel aandacht uit naar waar talent niet ligt. Met moeite maakt de medewerker vervolgens van de drie een vier of als je geluk hebt een vijf. Wat haaks staat op drijfveren kost energie. Daarom is het werken aan zwakke punten begrijpelijk maar doorgaans een kansloze exercitie.
Hoe het ook kan
In traditioneel georganiseerde organisaties werkt men vaak probleemoplossend gericht: organiseren is identiek aan problemen oplossen. Je definieert het probleem, zoekt naar mogelijke oorzaken en je reikt de oplossing(en) aan. Dit wordt vervolgens “uitgerold” of ‘geïmplementeerd’. In stabiele, goed voorspelbare omgevingen werkt deze aanpak goed genoeg. Als de omgeving complexer en dynamischer is dan werken oplossingen “van bovenaf” veel minder goed en neemt de weerstand daartegen toe.
Appreciative Inquiry is een “strength based” verandermethode die weerstand voor verandering doorbreekt. In elke organisatie waar problemen zijn, zijn ook dingen die goed gaan. Ik neem dit altijd als uitgangspunt in mijn aanpak. Een vraag die ik vaak stel binnen organisaties: “wat gaat er goed en hoe kunnen we daar meer van doen?” Werken vanuit kracht in plaats vanuit tekortkomingen.
Gelukkig hebben steeds meer managers ook de overtuiging dat je meer bereikt én effectiever bent als je sterke punten herkent en versterkt. Gelukkig zeg ik, omdat Joost blijft proberen de zwakkere kanten van Nora te verbeteren. Daarmee verliest hij te veel energie en krijgen de sterke kanten van haar te weinig aandacht.
Zou het niet veel krachtiger en leuker zijn om te investeren in datgene waar Nora va nature aanleg of talent voor heeft en energie van krijgt? Dan ontstaat de kans om écht te excelleren. Zwakkere punten kun je ook opvangen door bijvoorbeeld te werken met een collega die juist die punten weer als kracht heeft. Als mensen elkaar zien én aanvullen als puzzelstukjes dan ontstaat er een mooi plaatje. Voor Joost betekent dit meer aandacht geven aan het organiseren van verschil in plaats van het reproduceren van uniformiteit.
Joost zou er dus goed aan doen om -met Nora als regisseur- samen een concreet plan te maken: hoe kan zij haar sterke punten verder ontwikkelen, hoe kan dit maximaal ingezet worden en waar kan dat toe leiden? Appriciative Inquiry verlegt de focus van problemen naar perspectief en van zuchten naar initiatieven nemen en van terugkijken naar vooruitkijken. Binnen deze aanpak moet Joost Nora zeker aanspreken op datgene wat ze niet goed beheerst. Transparant zijn over wat niet goed gaat en nadenken wat hieraan te doen is belangrijk. Echter, wanneer we talenten ontdekken, prikkelen en cultiveren ontstaat er een dynamische omgeving waarin mensen, teams en organisaties floreren en
in alle hectiek hun prestaties sneller verbeteren en uitdagingen effectiever aanpakken.
Dick Pieters is medeoprichter van PROF Company, kennispartner bij Building Heroes, columnist en eigenaar van trainingsbureau IGNIUS. Als ondernemer, consultant, trainer en businesscoach houdt hij zich bezig met het begeleiden van strategie- en veranderingsvraagstukken binnen organisaties, gedragsontwikkeling en het krachtig ontwikkelen van mensen, teams en organisaties via intervisie, training en coaching. Meer informatie via https://www.ignius.nl