Vrouwen zijn anders. Mannen ook! De lijst met vooroordelen en assumpties tussen mannen en vrouwen is vrijwel eindeloos. Van alle vormen van diversiteit lijkt de verhouding man-vrouw het meest overzichtelijk. Over de manier van samenleven én samenwerken valt veel te vertellen.

Vele boeken zijn volgeschreven over de verschillende manieren van communiceren en de misverstanden die daaruit ontstaan. In 1992 schreef John Gray het boek Mannen komen van Mars en vrouwen van Venus. De kans is groot dat je de uitspraak kent. Zelfs zonder het boek gelezen te hebben weet je al waar het over gaat. Wellicht heb je de zin wel eens gemompeld tijdens een onenigheid met iemand van de andere sekse.

Tessa neemt een kleine pauze op het werk en drinkt een kopje koffie bij de koffie-automaat. Er staan een aantal mannelijke collega’s met elkaar te praten. Als ze aanschuift verandert er wat: de intonatie, de woordkeuze en de grapjes die gemaakt worden. Voor de sfeer maakt het verschil of je in dienst bent bij een bedrijf waar alleen mannen of vrouwen werken, of binnen een organisatie waar de seksen evenredig verdeeld zijn. Mannen en vrouwen functioneren verschillend in organisaties. De werkende vrouw vindt zichzelf vooral sterk in het nemen van verantwoordelijkheid, plannen en organiseren, nauwkeurigheid en klantgerichtheid. Mannen vinden zichzelf vaak goed in het ontwikkelen van een visie, innovatief zijn, leiderschap en delegeren.

Clichés

Er zijn veel clichés die niet altijd kloppen, maar mannen en vrouwen vertonen genoeg verschillen die wel te verklaren zijn. Marianne Legato, arts en specialist in seksespecifiek gedrag schreef het boek Waarom mannen niets onthouden & vrouwen niets vergeten. Zij beschrijft de significante verschillen in hersenactiviteit en de hormonale werking op ons uiteenlopend gedrag. Mannen willen bij voorkeur resultaten zelf voor elkaar krijgen en verlangen geen hulp, zolang ze daarom niet vragen. Als vrouwen over problemen praten, verwachten ze van hun gesprekspartner vooral dat hij luistert in plaats van een snelle oplossing.

Mannen en vrouwen gaan ook anders om met stress. Door de verschillen in hersen-functionaliteit ervaren vrouwen een stressvolle situatie intenser én gedetailleerder. Dit maakt het verklaarbaar dat vrouwen emotioneler reageren bij problematische situaties en daar langere tijd van overstuur kunnen zijn. Ook interessant: Vrouwen varen over het algemeen liever een wat defensievere koers, terwijl mannen graag risico’s nemen. En dan vooral als er een vrouw in de buurt is, zo blijkt uit onderzoek. Bij aantrekkelijke vrouwen is de kans dat mannen een risico als acceptabel beoordelen zelfs nog hoger.

Mannen zijn vaker handelings- of tijdsgerichte luisteraars dan vrouwen en staan minder open voor non-verbale boodschappen dan vrouwen. Ook gebruiken mannen relatief minder mimiek en gesticulatie. Als een man een probleem heeft, lost hij dat bij voorkeur alleen op. Dus liever tien keer de verkeerde straat inrijden dan de weg vragen. Hulp vragen voelt toch en beetje als falen.

Mamááá….waar is…..

Vrouwen zijn vaak vaker dan mannen mensgerichte luisteraars. Daarbij hebben ze ook meer belangstelling voor de non-verbale boodschappen van hun gesprekspartner en aandacht voor sfeer en emotie. Ze beoordelen de situatie niet alleen op de feiten, maar ook op hun gevoel en “vrouwelijke intuïtie”. Om overzicht in chaos te scheppen onthouden vrouwen precies waar zij hun spullen opbergen. Niets is immers écht kwijt totdat mama het niet meer kan vinden.

De verschillen tussen mannen en vrouwen maken de onderlinge samenwerking boeiend, maar zorgen er ook voor dat zij elkaar niet altijd even goed begrijpen. Er gebeurt echt niets ernstigs als je als man de afwas niet nu meteen doet of die halflege zak chips niet direct teruglegt in de kast. Vrouwen zijn strikt genomen niet zo heel goed in dingen “laten zijn”. Sommige mannen definiëren zelden iets, dat is dan weer het andere uiterste.

Of je nu een relatiegericht gevoelsmens bent of een actiegerichte individualist, vrouwen en mannen hebben ieder hun eigen kwaliteiten waarmee ze elkaar aanvullen en waarbij ze veel van elkaar kunnen leren. Erg goed om dat in gedachten te houden.

Dick Pieters is eigenaar van trainingsbureau IGNIUS. Via intervisie, tóp maatwerk trainingsprogramma’s en (team)coaching helpt hij mensen over hun eigen ontwikkeling én werk te laten nadenken. Met resultaten in de praktijk die er toe doen. De columns van Dick verschijnen in alle edities van het Noordhollands Dagblad, bijlage Plus-Werk – TMG.

Interessant? Deel deze column!

Er bestaan geen ongemotiveerde mensen

“Wat motiveert mensen?” Die vraag stelt Roy tijdens de lunch aan Tessa. “Geld in ieder geval niet,” sprak Tessa vastberaden. “We moeten af van de gedachte dat als we mensen geld geven, ze gelukkig zijn en hun werk goed doen, laat staan dat ze een stap extra zetten.”

“Maar hoe krijg je mensen dan wél zover dat te doen?” vroeg Tessa. “Laten we het eens vanuit een andere hoek bekijken,” antwoordde Roy. “Laten we het eens hebben over bergbeklimmen. Niemand zegt dat een bergbeklimmer die berg op moet, daar kiest hij zelf voor. De top bereiken van moeilijke bergen vraagt immense training, afzien, problemen met ademen en extreme kou weerstaan. Alpinisten genieten van hun reis naar de top. Ze herstellen en kiezen de volgende berg om te beklimmen. Simpelweg omdat dát is wat zij willen”.

Handvatten

In het denken en doen van veel managers ten aanzien van motivatie regeren de klassieke theorieën van McGregor en Herzberg. De waarde van deze theorieën is het aanbrengen van het relatieve belang in aspecten die mensen kunnen motiveren. Voor de dagelijkse praktijk bieden ze echter weinig concrete handvatten.

Chip & Dan Heath geven in hun boek Switch deze handvatten wel. Zij spreken over motivatie om te veranderen via metaforen als de berijder, de olifant en het pad. De berijder is de ratio, de olifant het gevoel en het pad de situatie. De kern van hun betoog is om mensen op hun gevoel aan te spreken. Schets als leidinggevende een meeslepende eindbestemming. Een helder en inspirerend beeld van de toekomst met haalbare doelstellingen is een goede drive voor verandering en daarmee voor motivatie.

Hetzelfde geldt voor een gevoel creëren bij mensen dat het écht nodig is om te veranderen, dat er iets moet gebeuren. En bij voorkeur niet met rationele argumenten zoals grafieken en tabellen en via de stappen analyseer-denk-verander. De praktijk leert dat medewerkers daar slecht op aanhaken. Grote veranderingen brengen onzekerheid. Daardoor komt de olifant lastig in beweging en analytische argumenten zullen die weigering niet overwinnen. Ga maar na, als iemand niet zeker weet of ze met haar partner wil trouwen, zul je haar niet overtuigen door te praten over belastingvoordeel en besparing op huur. Laat mensen vooral ervaren via zien-voelen-veranderen. Zo komen ze sneller in beweging en raken ze ook intrinsiek gemotiveerd. De mensen die veranderen hebben een duidelijke richting, toereikende motivatie en een ondersteunende omgeving. Met andere woorden: als een verandering werkt, is het omdat de berijder, de olifant en het pad in lijn staan om de verandering te steunen.

Stempelkaart

Motiveren kan in het groot, maar natuurlijk ook in het klein. Wil jij als retailer bijvoorbeeld dat mensen bij je terugkomen? Geef dan geen stempelkaart met acht lege vakjes maar kies voor een stempelkaart met tien vakjes waarvan je er bij uitgifte al twee zichtbaar afstempelt. Het motiveert mensen meer om al gedeeltelijk klaar te zijn met een lange reis dan om aan het begin te staan van een korte.

Vind het gevoel

“Dus voor leidinggevenden betekent dit dat zij scherper vooruit moeten kijken, een visie moeten ontwikkelen en gevoel moeten aanspreken?” vroeg Tessa. “Daar kan een spagaat ontstaan omdat visie meestal draait om anderen, straks en daar terwijl medewerkers vooral bezig zijn met ik, hier en nu.”
Roy antwoordde: “Het is de truc om de buitenwereld naar binnen te halen. Simuleer als organisatie wat er in de toekomst gaat gebeuren. Laat mensen dat in het hier en nu ervaren en er ontstaat stukje bij beetje een gevoel van inspiratie, zingeving, van échte noodzaak en intrinsieke motivatie.”

Er bestaan namelijk geen ongemotiveerde mensen. Wel ongeïnspireerde mensen.

Dick Pieters is eigenaar van trainingsbureau IGNIUS. Via intervisie, tóp maatwerk trainingsprogramma’s en (team)coaching helpt hij mensen over hun eigen ontwikkeling én werk te laten nadenken. Met resultaten in de praktijk die er toe doen. De columns van Dick verschijnen in alle edities van het Noordhollands Dagblad, bijlage Plus-Werk – TMG.

Interessant? Deel deze column!

Zet mensen bij elkaar en je krijgt gedoe. Gegarandeerd.

Gezeik, onbegrip, gehannes, verwijten, afhaken of hoe u het wilt noemen, u herkent het vast. Kemphanen met tegengestelde opvattingen en botsende belangen betrekken hun stellingen met het voornemen niet toe te geven. Kom daar maar eens uit.

Uit recent onderzoek van KPMG dat is uitgevoerd bij Duitse bedrijven is gebleken dat alleen al leidinggevenden wekelijks 30 tot 50% van hun werktijd (in)direct besteden aan conflicten. Om nog maar te zwijgen over de gevolgen van conflicten t.a.v. ziekteverzuim en de kosten van transitie- of ontslagvergoeding. Dat klinkt allemaal vermoeiend en dat is het ook.

Onbenullig

Ook Tessa weet dat conflicten om de meest onbenullige redenen kunnen ontstaan én uit de hand kunnen lopen. De aanleidingen zijn legio: van een collega die zijn afspraken niet nakomt tot te hoge werkdruk en van reorganisatie tot roddelen. Naarmate het conflict langer duurt zijn oorzaak en gevolg moeilijker van elkaar te onderscheiden. En dat beperkt zich overigens niet alleen tot de werkomgeving. Ook een futiliteit in de privé sfeer kan ernstige vormen van verwijdering aannemen. Mijnheer Jonker (69) praat al 33 jaar niet meer met zijn zus omdat zij 33 jaar geleden tijdens een verjaardag vergeten was dat haar broer geen suiker in de koffie gebruikte. Het televisieprogramma Het Familiediner maakt ons pijnlijk duidelijk dat ego en koppigheid de bereidheid om de eerste stap tot elkaar te zetten dikwijls in de weg staan. Mensen halen liever hun gelijk dan geluk.

Bij Tessa op de werkvloer worden problemen in de samenwerking wel besproken maar vaak niet met degene over wie het gaat. Gedoe wordt genegeerd, want als je net doet alsof het er niet is, dan is het er niet is de simpele redenatie. Effectief is het allemaal niet. Het lost geen problemen op en de samenwerking verslechtert er alleen maar door. Conflicten zijn tijdrovend, kostbaar en vreten energie.

Tot zover het gezeur. Hoe zit het met de opbrengsten van gedoe? Zijn die er überhaupt? Wat als Tessa conflicten en gedoe eens door een andere bril bekijkt? Dus niet alleen klagen over wat het haar kost, maar nadenken wat een conflict oplevert. Immers, zij kan prima met een collega door één deur als alles goed gaat en als er geen druk is. Echter, willen zij ook de verbinding houden als er spanning op de lijn staat, als ze elkaar niet zo aardig vinden of als er een fors meningsverschil is?

Lift

Een conflict (en dus emotie) vraagt om een wakker bewustzijn. Willen wij ook in tijden van weerstand het wederzijds belang voorop stellen? Conflicten en gedoe laten zien dat er beweging is, dat er iets aan het veranderen is. Je kunt zeggen, verandering geeft gedoe, maar je kunt het ook omdraaien, zonder gedoe geen verandering. Wil je conflicten voor je laten werken dan is het belangrijk het bespreekbaar te maken en de kern boven tafel te krijgen in plaats van afstand te creëren. Realiseer een cultuur van vertrouwen en transparante communicatie en leer actief van elkaar.

En als je feedback geeft, geef dan een lift, geen trap. Op die manier kunnen we effectiever worden, hebben we minder last van gedoe en creëren we meer impact op de kwaliteit van de relaties en het werk. Constructief omgaan met conflicten kan zo een zeer belangrijk verbeter instrument zijn. Gedoe is zinvol.

Uiteindelijk is de kunst om van alle trammelant en gedonder vooruitgang te maken. Je wordt immers beter door te vragen naar wat je liever niet hoort.

Dick Pieters is eigenaar van trainingsbureau IGNIUS. Via intervisie, tóp maatwerk trainingsprogramma’s en (team)coaching helpt hij mensen over hun eigen ontwikkeling én werk te laten nadenken. Met resultaten in de praktijk die er toe doen. De columns van Dick verschijnen in alle edities van het Noordhollands Dagblad, bijlage Plus-Werk – TMG.

Interessant? Deel deze column!

Dat je als organisatie klachten moet voorkomen is duidelijk. En als dat onverhoopt niet lukt zou je zeggen, neem de klacht serieus. Echter, veel bedrijven maken van klachtenafhandeling een beschamende bezigheid. Het is frappant om te zien hoeveel organisaties hun klanten in de kou laten staan als er sprake is van onvrede of van een klacht. De klant aan het lijntje houden, afpoeieren met een smoes of de klant terecht wijzen komt veel vaker voor dan ons lief is.

Een voorbeeld

Tomas Novak, directeur van Parkmobile, was te gast in de televisie-uitzending van Radar om te reageren op een klacht van een klant. Deze betaalde € 106,- voor vijf minuten parkeren door een haperende stopknop. Op de vraag hoe mensen hun geld terug kunnen krijgen als er iets mis gaat bleef het secondelang stil. Novak leek in een ander melkwegstelsel te zijn. Met zijn optreden zorgde Novak voor verbijstering. Velen zegde hun abonnement op na de uitzending en daarmee sloopte hij zijn eigen bedrijf. Om ambassadeurs te krijgen voor je organisatie helpt het niet als je nul empathie hebt, de klacht niet oplost en feitelijk zegt “zoek het maar uit”.

Au!

Ook het IT bedrijf van Tessa snapt dat klanten belangrijk zijn, want klanten bedienen is het bestaansrecht. Maar willen medewerkers dat ook? Tessa heeft het druk en zei ooit: “zonder klanten liep het hier als een trein, als zij blijven bellen kom ik niet meer aan werken toe.” Au!

Klachtgerichteid start bij de organisatie en de manier waarop zij besluit om te gaan met klagende klanten. Het moet voor iedere medewerker duidelijk zijn hoe het bedrijf met (klagende) klanten willen omgaan en -heel belangrijk- waarom zij dat willen. Wat vraagt dat van onze middelen, de inrichting van onze werkmethoden en de kennis-, houding- en vaardigheidsaspecten van onze mensen? Klagende klanten willen vooral begrip, oprechte aandacht en interesse. En dat begint met tijd nemen, iets wat Tessa en haar collega’s doorgaans niet hebben. Zij zullen zich moeten verplaatsen in de (klagende) klant. En dat lijkt makkelijk maar dat is erg moeilijk als je die ander niet bent. En begrip hebben voor een klagende klant is lastig als je dat begrip eigenlijk niet hebt. Dus het meest cruciale wat een klant zoekt krijgt hij vaak niet.

En als regels en protocollen binnen het ICT bedrijf van Tessa leidend zijn en niet de beleving van de klant dan is er nog een lange weg te gaan. De wijze waarop Tessa en haar collega’s zich soms door hun taakomschrijving laten afleiden van wat een flexibele organisatie vraagt, is om treurig van te worden. “Ik kan daar helaas niets aan doen, dat zijn nu eenmaal onze regels en ik zal het doorgeven” zijn veel gehoorde antwoorden. Dat is niet goed voor de klant, niet voor Tessa en niet voor de organisatie.

Simpel

Want de oplossing is simpel. Geef Tessa en haar collega’s de vrijheid, het vertrouwen en de verantwoordelijkheid om zélf na te denken. Om een klagende klant zo te bedienen dat er een ambassadeur voor in de plaats komt.
Zo neemt Coolblue alleen mensen aan die vanuit hun kern de klant willen helpen en die passen bij de visie (alles voor een lach) en cultuur van het bedrijf. Als Tessa iedere dag één klantwens zou overtreffen of één klacht fantastisch zou oplossen dan creëert zij een ambassadeur. Doet zij dat vijf keer in de week dan is dat al snel 200 keer per jaar. En doet Tessa dat met tien enthousiaste collega’s dan zijn dat 2000 fans per jaar.

Het belangrijkste marketinginstrument is dus de klant. Zorg als bedrijf voor extreem tevreden klanten, en die doen vervolgens de rest. Zo simpel is het. Maar de alledaagse praktijk wijst uit dat simpel voor veel organisaties al moeilijk is.

Johan Cruijff zou zeggen: “Simpel spelen is het moeilijkste wat er is.”.

 

Dick Pieters is eigenaar van trainingsbureau IGNIUS. Via intervisie, tóp maatwerk trainingsprogramma’s en (team)coaching helpt hij mensen over hun eigen ontwikkeling én werk te laten nadenken. Met resultaten in de praktijk die er toe doen. De columns van Dick verschijnen in alle edities van het Noordhollands Dagblad, bijlage Plus-Werk – TMG.

Interessant? Deel deze column!

Teams en resultaten behalen blijft altijd een combinatie die voor wat spanning zorgt. Tessa maakt teams mee waarin frustratie dagelijkse kost is en waarin en social loafing (zelf weinig doen en meeliften met anderen) eerder regel is dan uitzondering. Maar ook kent zij projectteams waar wél kracht zit, waar sprake is van groepsgevoel en waar doelstellingen op tijd worden gehaald. “Team Tessa” noemt zij deze laatste groep. Hoe kan het dat het ene team zoveel meer presteert dan het andere?

Verrassing

Uit recent onderzoek van People Analytics (Google project Aristoteles) bleek dat wie er met elkaar samenwerken in een team eigenlijk niet zoveel uitmaakt. Wel héél belangrijk is hoe mensen in een team met elkaar omgaan, de dynamiek van het team als geheel. Er zijn een aantal steunpunten die essentieel zijn voor een plezierige, krachtige en resultaatgerichte samenwerking.

1. Teamleren begint al met het proces om samen een manier te vinden hoe het als team aan te pakken. Teams ontwikkelen zich vooral in de praktijk. Het team moet zelf leren met de missers, tegenstellingen en tegenslagen om te gaan. Teamontwikkeling vraagt tijd, inspanning en volharding van alle betrokkenen. Het team heeft het nodig deze “worsteling” door te maken om zelf te ontdekken waar de glans zit.

2. Psychologische veiligheid. Zonder teamleren geen teamontwikkeling. Voelen de teamleden zich veilig om interpersoonlijke risico’s te nemen? Als de psychologische veiligheid groot is, durven mensen meer dingen te doen en te zeggen, zonder bang te zijn dat dit negatieve gevolgen heeft voor de relaties met hun teamgenoten. Kan je bijvoorbeeld zonder risico’s vragen stellen, of je fouten toegeven? Kunnen we elkaar aanspreken zonder dat er heisa ontstaat? Pas als medewerkers “nee” kunnen zeggen kunnen zij ook volmondig “ja” zeggen, betrokken zijn en verantwoordelijkheid dragen.

3. Vertrouwen is geen schakelaar die je aanzet, het is ongrijpbaar. Het is de basis en het cement binnen teams en organisaties. Praat er niet teveel over maar doe er wat aan.

4. Kracht van de teamleden. Zet vooral in op de sterke kanten van de teamleden. Kies er voor om van een 8 een 10 te maken en niet om van een 4 een 6 te maken. Spreek teamleden aan op hun sterke punten en drijfveren. Wat haaks staat op drijfveren kost energie. Daardoor is werken aan zwakke punten veelal een kansloze exercitie.

5. Oplossingsgerichte communicatie. Zonder communicatie is er geen coördinatie en zonder coördinatie is er geen eenheid, geen samenwerking. Focus op oplossingen en creëer positieve energie. Anders gezegd, praat je over problemen of over lichtpuntjes? Vindt deze lichtpuntjes, zoek ze op en gebruik ze als voorbeeld. Kloon ze. Wat werkt goed en hoe kunnen we daar meer van doen i.p.v. wat is kapot en hoe kunnen we het maken.

6. Gemeenschappelijk doel. Zonder gemeenschappelijk doel is samenwerken een illusie. Dus niet alleen iets bedenken en op papier zetten zodat het er af spát maar ook resultaten boeken, zichtbaar maken en met elkaar vieren. Visualiseer bijvoorbeeld een meeslepende eindbestemming. Beelden van de toekomst kunnen vreselijk inspirerend zijn.

7. Betekenis en impact. De waarde van het werk zit niet alleen in het resultaat maar ook in het werken zelf. Waarom doen we dit en sta ik daar volledig achter?

8. Structuur en helderheid. Kent iedereen zijn doelen, taken en actieplannen?

9. Houd het klein. De ideale omvang is ongeveer 7 mensen. Het is belangrijk dat je elkaar kent. Meer mensen betekent nog meer rekening houden met gebruiksaanwijzingen.

10. Diversiteit. Goed functionerende teams bestaan uit mensen met aanvullende vaardigheden én bieden tegenwicht. Verdeel de rollen goed, het gaat om het organiseren van verschil in plaats van het reproduceren van uniformiteit.

Samenwerken gaat om de relatie tussen energie, gedrag en prestaties. Het is een competentie op zich en is niet opgebouwd na een sessie op de hei. Goed kunnen samenwerken is dus eigenlijk al een succes. En succes heeft altijd hulp nodig.

Dick Pieters is eigenaar van trainingsbureau IGNIUS. Via intervisie, tóp maatwerk trainingsprogramma’s en (team)coaching helpt hij mensen over hun eigen ontwikkeling én werk te laten nadenken. Met resultaten in de praktijk die er toe doen. De columns van Dick verschijnen in alle edities van het Noordhollands Dagblad, bijlage Plus-Werk – TMG.

Interessant? Deel deze column!